La honte, émotion taboue au bureau
La honte au travail émerge souvent dans les situations d’évaluation, de conflit ou de visibilité forte, où chacun a peur d’être jugé sur sa performance. Les personnes sujettes au syndrome de l’imposteur, très présent dans les fonctions de support et de coordination, redoutent particulièrement d’être « démasquées ». Résultat : la honte et la culpabilité se vivent « de manière clandestine », rarement avec la hiérarchie, parfois uniquement avec un(e) collègue de confiance.
Pour les assistant(e)s, dont le rôle repose sur la fiabilité, la discrétion et le rapport direct avec des profils dirigeants, chaque écart ou « raté » peut prendre la dimension d’un défaut de professionnalisme. Cette pression permanente nourrit une vigilance extrême… et une peur constante de ne plus être à la hauteur.
« Ne pas être à la hauteur » : la peur de l’erreur
Dans des organisations où la perfection est parfois érigée en norme, la peur de l’erreur devient un puissant moteur de honte. La crainte de « faire une boulette » visible par un(e) dirigeant(e), un client ou tout un service pousse à l’hypercontrôle, au surinvestissement et à la remise en question systématique. Or la culture de l’infaillibilité contribue directement à l’augmentation du stress, du mal‑être et, à terme, à des risques de burn-out, notamment chez les profils les plus impliqués.
Dans ce contexte, le droit à l’erreur est rarement ressenti comme réel, même lorsqu’il figure dans les discours officiels. Valoriser l’apprentissage par l’erreur, plutôt que la sanction, permet pourtant aux salarié(e)s de ne plus voir leurs erreurs comme la preuve de leur incompétence, mais comme un levier de progression. Là où cette culture existe, l’autonomie, l’innovation et la prise d’initiative augmentent, ce qui bénéficie autant aux individus qu’à l’entreprise.
Origines sociales, codes implicites et sentiment de décalage
À la honte de l’erreur s’ajoute, pour une partie des assistant(e)s, une honte plus diffuse : celle de ne pas maîtriser les « bons » codes sociaux dans des univers très codifiés. Le langage, les références culturelles, la manière de s’habiller ou de se tenir en réunion font partie des éléments implicites qui signalent l’appartenance à un certain milieu. Une étude sur la discrimination liée à l’origine sociale montre que les codes sociaux (langage, comportements, tenue, politesse) sont un facteur discriminant identifié par 31 % des recruteurs et 22 % des candidat(e)s.
Pour les professionnel(le)s issu(e)s de milieux populaires, travailler au contact de dirigeant(e)s, dans des environnements internationalisés ou fortement normés, peut réveiller un sentiment de déclassement ou de « légitimité en sursis ». Ce décalage nourrit la honte de ses origines, encourage le camouflage (changer sa façon de parler, taire son histoire personnelle) et renforce la peur d’être « démasqué(e) » comme ne faisant pas vraiment partie du milieu.
Autocensure et refus de promotion : quand la honte freine les carrières
La honte ne se traduit pas uniquement par du mal‑être intérieur : elle se manifeste aussi dans les comportements, souvent de façon indirecte. L’autocensure est l’un de ses symptômes les plus visibles. En France, les salarié(e)s déclarent s’autocensurer au travail par crainte d’être critiqué(e)s, isolé(e)s ou moqué(e)s, ce qui a un impact direct sur l’innovation et la performance. Chez les assistant(e)s, cela peut prendre la forme d’idées non exprimées, de questions jamais posées en réunion ou de désaccords tus avec la direction.
Cette autocensure s’accompagne fréquemment d’un refus des situations perçues comme trop exposées : prise de parole en public, gestion de projets transverses, candidatures à des postes plus visibles. Les personnes touchées par un fort sentiment d’imposture ont tendance à éviter les contextes qui représentent un défi, précisément pour ne pas être confrontées au risque de « ne pas être à la hauteur ». Certaines vont jusqu’à refuser une promotion si elles estiment qu’elle ne correspond pas à leurs compétences, même lorsque leur entourage professionnel les juge totalement légitimes.
Surinvestissement, perfectionnisme et fatigue invisible
Face à la honte, une stratégie fréquente consiste à vouloir « compenser » par un surinvestissement massif. Le perfectionnisme, particulièrement présent dans les fonctions d’appui, devient une manière de tenir la honte à distance : si tout est impeccable, il n’y aura rien à reprocher. Pourtant, ce mode de fonctionnement conduit souvent à des charges de travail excessives, à une incapacité à déléguer et à une difficulté à accepter l’imperfection, même lorsqu’elle est sans enjeu majeur.
Plus la honte est forte, plus la barre est placée haut, et plus le moindre écart est vécu comme un échec personnel, voire moral. Cette spirale peut conduire à de l’épuisement, de la démotivation et à ce qui ressemble de l’extérieur à une stagnation de carrière, alors qu’il s’agit en réalité d’une stratégie défensive pour éviter l’exposition et la vulnérabilité.
Parler entre pairs : nommer pour désamorcer
Pour transformer la honte en levier plutôt qu’en frein, la première étape est de la nommer. Les recherches sur la honte au travail montrent qu’elle est « rarement » abordée avec le management et qu’elle se vit le plus souvent de manière clandestine. Les espaces d’échange entre pairs : groupes d’assistant(e)s, communautés internes, réseaux métiers, sont un outil puissant pour sortir de cette clandestinité. Entendre d’autres professionnel(le)s raconter la même peur de l’erreur ou le même sentiment d’illégitimité permet de normaliser l’émotion.
Mettre des mots sur ce qui se joue, « j’ai refusé cette promotion par peur de ne pas être au niveau », « je n’ose pas dire que je viens d’un milieu populaire », transforme la honte en sujet collectif plutôt qu’en problème individuel. Cela ouvre la voie à des stratégies concrètes : demander un accompagnement, négocier un temps de formation, solliciter du feedback structuré plutôt que des jugements implicites.
Mentorat et rôle des modèles
Le mentorat constitue un autre levier clé pour apprivoiser la honte. S’appuyer sur un(e) mentor, interne ou externe, permet de bénéficier d’un regard expérimenté, moins pris dans les enjeux émotionnels immédiats. Les études sur les dynamiques de reconnaissance montrent que les collectifs professionnels qui peinent à asseoir leur légitimité développent souvent des stratégies d’opposition ou de retrait, faute d’intermédiaires capables de traduire leur valeur auprès des autres acteurs. Un(e) mentor peut justement jouer ce rôle de relais, aider à reformuler les contributions des assistant(e)s dans un langage reconnu par l’organisation.
Voir des modèles d’assistant(e)s qui ont assumé leurs origines sociales, leurs fragilités linguistiques ou leurs reconversions aide également à déconstruire l’idée qu’il faudrait être « parfait(e) » pour évoluer. Le mentorat peut aussi servir de cadre pour travailler des situations concrètes : comment ne pas s’autocensurer en réunion, comment poser ses limites face à la surcharge, comment aborder un retour d’erreur avec un manager ?
Formation : de la peur de l’anglais au droit à l’erreur
La honte prend parfois des formes très précises : honte de ne pas parler « assez bien » anglais dans un environnement international, honte de ne pas maîtriser certains outils digitaux, honte d’avoir un diplôme jugé modeste. Là encore, l’enjeu est de passer du registre moral « je ne suis pas à la hauteur » au registre du développement « j’ai un besoin de montée en compétence identifiable ». Les recommandations pour mieux gérer la honte au travail insistent notamment sur la compréhension des causes, la relativisation et le renforcement de l’estime de soi.
Des dispositifs concrets peuvent aider : formations linguistiques ciblées pour les assistant(e)s, ateliers de prise de parole, formations aux codes de l’entreprise, mais aussi sensibilisation managériale à la culture du feedback constructif et du droit à l’erreur. Lorsque l’entreprise envoie un signal clair que l’on peut se tromper, apprendre et progresser, et que ce principe s’applique à tous, quel que soit le statut, la honte perd une partie de son pouvoir paralysant.
Vers des environnements qui transforment la honte en moteur
Transformer la honte en moteur suppose une double responsabilité. Du côté des assistant(e)s, cela passe par l’acceptation de cette émotion comme un signal, parfois excessif, de l’importance accordée au travail, et par la décision de ne plus la gérer seul(e). Du côté des organisations, cela implique de créer des conditions de travail qui réduisent l’autocensure, valorisent l’erreur comme source d’apprentissage et reconnaissent les effets concrets des inégalités d’origine sociale sur les trajectoires professionnelles.
Loin d’être un « problème individuel », la honte au travail, côté assistant(e)s, raconte aussi l’histoire de métiers en première ligne, très exposés et pourtant encore insuffisamment reconnus. En faisant de cette émotion un sujet légitime de dialogue, de mentorat et de formation, les entreprises comme les assistant(e)s peuvent en faire un levier de développement, plutôt qu’un frein invisible aux ambitions.
Laura FALCES
