Une injonction invisible, mais permanente
Dans de nombreuses entreprises, la valeur d’un(e) assistant(e) se mesure encore à sa capacité à répondre vite, à anticiper tout, à ne jamais « laisser tomber » son manager ou son équipe. Derrière cette exigence de fiabilité absolue se cache pourtant un coût mental important : stress chronique, fatigue émotionnelle, difficultés de concentration, voire risque d’épuisement professionnel.
L’arrivée du numérique a renforcé cette pression : mails, messageries instantanées et smartphones rendent la frontière entre temps de travail et temps personnel beaucoup plus floue. Même lorsque les outils sont « coupés », beaucoup d’assistant(e)s continuent de penser aux demandes non traitées, aux imprévus de demain, ou au risque de décevoir leur manager.
Hypervigilance : être constamment « sur le qui-vive »
L’hypervigilance désigne un état d’alerte permanent, dans lequel le cerveau scrute en continu les signaux de l’environnement pour anticiper une menace, réelle ou supposée. Au travail, cela se traduit par une attention excessive aux mails qui arrivent, aux humeurs du manager, aux réactions en réunion, au moindre détail qui pourrait indiquer que quelque chose ne va pas.
Dans ce mode hypervigilant, les assistant(e)s sont souvent à l’affût du « problème » à éviter : un oubli dans un agenda, un billet non modifié, une salle pas confirmée, une phrase dans un mail qui pourrait être mal interprétée. Cette vigilance extrême donne parfois l’impression d’être très impliqué(e), mais elle a un coût : difficulté à se concentrer en profondeur, fatigue intense en fin de journée, sursauts de stress pour de petits imprévus, sommeil perturbé.
La peur de l’erreur et le mythe de l’irréprochable
Dans les métiers d’assistanat, l’erreur est souvent vécue comme une faute morale plutôt que comme un simple aléa de l’activité. Une réunion mal calée, un document non joint, un train réservé sur le mauvais horaire peuvent déclencher un fort sentiment de culpabilité et la peur de ne plus être jugé(e) fiable.
Cette peur de l’erreur nourrit un cercle vicieux : plus l’assistant(e) redoute de se tromper, plus il/elle devient hypervigilant(e), vérifie tout dix fois, répond dans l’urgence, se rend disponible à toute heure pour « compenser ». À long terme, ce fonctionnement augmente le risque d’anxiété généralisée et d’épuisement professionnel, comme l’illustrent de nombreuses analyses sur la santé mentale au travail.
Quand le perfectionnisme devient dangereux
Les assistant(e)s sont souvent recruté(e)s pour leur sens du détail, leur rigueur, leur capacité à maintenir un haut niveau de qualité. Ce désir de bien faire peut être un atout, à condition de rester flexible et réaliste. On distingue d’ailleurs un perfectionnisme « sain », qui pousse à viser des standards élevés tout en acceptant la possibilité d’imperfection, d’un perfectionnisme « malsain », centré sur la peur de l’échec et l’autocritique constante.
Les études montrent que ce perfectionnisme malsain est associé à un risque accru de burn-out, de troubles anxieux et de dépression. À force de vouloir tout contrôler et de se fixer des attentes irréalistes (zéro erreur, zéro retard, zéro imprévu), l’assistant(e) finit par dépasser ses limites, renoncer à ses pauses, travailler le soir ou le week-end, tout en ayant le sentiment de « ne jamais en faire assez ».
Le droit à la déconnexion : un cadre légal à s’approprier
En France, le droit à la déconnexion a été introduit par la loi Travail (dite loi El Khomri) et est effectif depuis 2017. Il vise à garantir le respect des temps de repos, de congé et de la vie personnelle des salarié(e)s, en encadrant l’usage des outils numériques professionnels.
Les entreprises de plus de 50 salarié(e)s doivent négocier des modalités concrètes de déconnexion et peuvent mettre en place des chartes qui précisent les horaires de sollicitation, les règles d’envoi de mails ou de messages en dehors des heures de travail. Pour les assistant(e)s, s’approprier ce droit signifie aussi oser l’invoquer : rappeler les horaires fixés, proposer des alternatives (mails programmés, relais entre collègues), questionner les pratiques lorsqu’elles deviennent intrusives.
Redéfinir ce que veut dire « bien faire son travail »
Sortir du mythe de la disponibilité parfaite suppose de revoir les critères de ce que l’on appelle « un travail bien fait ». « Bien faire » ne devrait pas signifier « répondre à tout, tout de suite, en étant joignable en permanence », mais plutôt « assurer un service de qualité dans un cadre clair, soutenable, et respectueux de la santé mentale ».
Concrètement, cela peut passer par :
- Des délais de réponse réalistes, communiqués aux managers et équipes (par exemple, engagement à répondre dans la journée, plutôt que dans l’heure).
- Une priorisation partagée des demandes : tout n’est pas urgent, et tout ne repose pas sur une seule personne.
- L’acceptation explicite que l’erreur fait partie du travail, avec un focus sur la correction et l’apprentissage plutôt que sur la culpabilisation.
Pistes concrètes pour sortir de l’hyperdisponibilité
Plusieurs leviers peuvent aider les assistant(e)s à protéger leur santé mentale sans renoncer au professionnalisme.
Clarifier les attentes avec le manager
- Discuter des délais « acceptables » de réponse selon les canaux (mail, messagerie, téléphone).
- Identifier ensemble ce qui est vraiment critique (urgence vraie) et ce qui peut attendre.
Mettre en place des frontières de temps
- Couper les notifications professionnelles sur son téléphone en dehors des horaires de travail, en s’appuyant si besoin sur la charte de déconnexion.
- Prévoir des plages de travail « protégées » pour les tâches de fond, en limitant les interruptions.
Apprendre à tolérer l’imperfection
- Se rappeler que le perfectionnisme malsain augmente le risque de burn-out, donc qu’il ne sert ni la carrière ni la santé à long terme.
- S’autoriser des marges d’erreur raisonnables, surtout quand les délais ou les informations sont incomplets.
Soutien et sécurité psychologiques
- Encourager, dans les équipes, une culture où l’on peut parler des erreurs et des limites sans être stigmatisé(e), ce qui favorise la sécurité psychologique et réduit la peur de l’échec.
- Chercher du soutien (collègues, RH, médecin du travail, psychologue) lorsque la fatigue mentale devient persistante.
Et si « bien servir » commençait par se préserver ?
Les assistant(e)s sont au cœur de la réduction de la charge mentale des dirigeants et des équipes, mais leur propre charge mentale reste encore trop souvent invisible. Or, un(e) professionnel(le) en hypervigilance constante, épuisé(e), anxieux(se) et perfectionniste à l’extrême ne peut pas durablement offrir la qualité de service attendue.
Réhabiliter le droit à l’erreur, poser des limites à la disponibilité, accepter que tout ne puisse pas être prévu ni contrôlé : ce n’est pas un renoncement au professionnalisme, c’est une condition pour que le métier reste praticable sur la durée. Entre « être disponible » et « sacrifier sa santé mentale », il existe un espace à réinvestir, individuellement et collectivement.
Laura FALCES
