Accueil > VIE PRO / VIE PERSO > BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL > Bien-être & santé > « Le conflit peut être source d'innovation et de bien-être, à condition de savoir le gérer »

« Le conflit peut être source d'innovation et de bien-être, à condition de savoir le gérer »

Publié le 18/05/2018
Stefanie Reetz,manager senior chez Alternego, cabinet de conseil spécialisé en négociation et gestion de conflits. Sociologue de formation (PhD) et diplômée de l’ENA, accompagne la mise en place de nouveaux modes d’organisation du travail et de prévention des risques psychosociaux, autant par une approche systémique que par une évolution des attitudes et des comportements managériaux.

ASSISTANT(E) PLUS : Quelle est votre approche des risques psychosociaux au sein des entreprises et institutions ?

S.R : Une fois les entreprises conscientes des enjeux autour des risques psychosociaux, le levier qui leur permet de redonner les clés d'un meilleur bien-être au travail à leurs collaborateurs réside dans la capacité des organisations et des individus à gérer les conflits. C'est là notre coeur de notre métier, notre champ d'expertise. Chez Alternego, nous considérons que la source de ces risques s'inscrit dans l'organisation du travail en lui-même. Ce ne sont ni la fragilité supposée des individus, ni la mauvaise ou l'absence d'intention d'un employeur… mais assurément la capacité à dialoguer qui permet d'évoluer.

A.P. : Quelle est la finalité de vos interventions ?
S.R : Notre approche doit permettre aux individus et aux organisations de comprendre, à travers une grille de lecture partagée, ce qui produit du mal-être, du risque psychosocial (RPS). Il est primordial de savoir le détecter, trouver son origine, le prévenir. Notre mission consiste autant à encourager les individus, à tous les niveaux hiérarchiques, à s'emparer de leur difficulté, d'assumer leur part de responsabilité, de savoir dire non, de chercher des solutions, que d'accompagner les organisations à définir et mettre en oeuvre des politiques efficaces de prévention.

A.P. : Existe-t-il plusieurs portes d'entrée en termes de prévention et de gestion de conflits ?
S.R : Nous travaillons à partir de trois niveaux de prévention. La prévention primaire, tout d'abord, qui consiste à éviter l'émergence d'un risque psychosocial en amont d'un projet de changement (déménagement, réorganisation, nouvel outil, etc.). L'objectif est d'évaluer l'impact potentiel du changement, et de faire en sorte d'éviter l'émergence du risque. Dans un contexte où le risque est inévitable, face à des métiers qui se transforment par la digitalisation ou l'internalisation par exemple, nous travaillerons plutôt sur des thématiques d'orientation de carrière, de formation, d'accompagnement au management, etc. C'est la prévention secondaire. Enfin, la prévention tertiaire consistera quant à elle à prendre en charge le mal-être déjà constaté, via des dispositifs de médiation et du coaching notamment. Les dirigeants et services RH font ainsi régulièrement appel à nous, pour accompagner les organisations dans la conception et mise en place de politiques de QVT et pour soutenir les collaborateurs via des outils et des dispositifs d'accompagnement.

A.P. : Qu'avez-vous identifié comme principales sources de stress, ou risques psychosociaux, chez les personnes qui font appel à vous ?
S.R : Les sources sont diverses, mais le « conflit de valeur » est généralement répandu. En résumé, il y a les valeurs que les individus perçoivent dans le discours de leur entreprise, par rapport à celles ressenties dans leur activité au quotidien. On observe ainsi un réel décalage de perception entre les deux, ce qui peut conduire les personnes à un certain désoeuvrement, cherchant à comprendre leur rôle, leur mission, le sentiment de cohérence entre les valeurs de l'entreprise et celles du client. Ce décalage de perception existe également du point de vue des dirigeants avec le terrain, entre le travail prescrit, tel que l'entreprise souhaite le voir réalisé, et le travail réel, tel que les collaborateurs l'effectuent en fonction de leur expérience et expertise. Ce décalage est naturel, mais c'est lorsqu'il devient impossible d'en débattre, de se disputer quant à la définition du travail bien fait, qu'il devient une source potentielle de malêtre. Avant toute préconisation, notre approche va consister à établir un diagnostic, via des ateliers de discussion/ travail par petits groupes, afin de faire émerger la nature de ce conflit et de déterminer les pistes d'amélioration qui permettront de faire évoluer l'organisation du travail.

A.P. : La communication entre salariés et encadrement/direction est-elle aisée lors d'un tel diagnostic ?
S.R : C'est la clé de voûte de toute démarche de prévention. Dans la grande majorité des cas, les intentions sont bonnes à tous les niveaux hiérarchiques. La difficulté consiste à parvenir à une compréhension partagée de la difficulté car chacun possède sa propre perception partisane, et ce dans n'importe quelle organisation. Plus celle-ci est grande et complexe, plus la distance (hiérarchique ou physique) se creuse entre les individus. La formation en gestion de conflits a en outre cet objectif d'encourager les entreprises à apprendre à s'autoréguler, de faire en sorte que tout le monde s'y retrouve. Il s'agit également de permettre à l'encadrement de co-construire les modalités de mise en oeuvre des changements pour pouvoir atteindre les objectifs de l'organisation, afin que celui-ci agisse comme une courroie de transmission. C'est ce qu'on appelle la négociation de mandat.

A.P. : Vous arrive-t-il d'être partenaire d'autres organismes de formation si besoin ?
S.R : Dès lors que cela n'entre pas dans notre champ d'intervention, c'est possible : un accompagnement conseil peut tout à fait faire émerger des besoins en formation et en accompagnement qui ne relèvent pas de notre expertise. Chez Alternego, nous proposons des formations à la négociation, le b.a.-ba du management, ainsi que des formations à la gestion de conflits avec deux variantes : gestion « à chaud », « gestion à froid ». Puis les formations de sensibilisation aux risques psychosociaux, tant pour les managers, que pour les RH, les collaborateurs, etc.

A.P. : Quels points de résistance devez- vous encore surmonter dans la gestion de conflits ?
S.R : La principale difficulté, finalement, est l'approche que l'on a en France de la gestion du conflit. Le conflit est souvent envisagé comme une lutte, un rapport de force, avec à la sortie un gagnant et un perdant. Envisagé de cette manière, bien sûr que les individus auront peur d'être « ceux qui perdent ». Un tas de connotations très négatives existent autour de la notion de conflit alors qu'il peut être source d'innovation et de bienêtre, à condition de savoir le gérer.

  

                                                               

 

➜ Enquête

Une femme sur cinq victime de harcèlement sexuel dans sa carrière
Réalisée pour le compte du Défenseur des droits il y a 3 ans, une enquête Ifop révèle que 58 % des Françaises jugent le harcèlement sexuel plus répandu qu'il y a 10 ans. Une femme active sur cinq déclare avoir été victime de harcèlement sexuel dans sa carrière, avec parmi elles, des jeunes célibataires en situation précaire, travaillant dans un univers masculin. Elles sont 57 % à déclarer subir une forme « primaire » de harcèlement sur le lieu de travail, 16 % à déclarer avoir déjà été victime de chantage sexuel pour une embauche ou une promotion, 14 % à avoir déjà reçu des messages à caractère sexuel ou pornographique. Dans quatre cas sur dix, relate l'Ifop, le harcèlement n'est plus majoritairement l'apanage des patrons ou des supérieurs hiérarchiques, mais « de collègues du même niveau » (+19 % par rapport à 1993). Quant aux risques, ils apparaissent pour un quart encourus dans les petites structures (moins de 20 salariés), les cadres et professions libérales étant particulièrement touchés. Défaut de prévention dans les entreprises. Autres enseignements, l'enquête souligne que deux tiers des femmes « n’ont pu compter que sur elles-mêmes pour s’en sortir », moins d’un tiers déclarant s’être confié à ce sujet. Sur cette thématique, l’absence d’action de sensibilisation sur le lieu de travail est jugée comme un manque par les femmes interrogées. Selon l’étude, 82 % des entreprises n’ont pas mis en place d’actions de prévention contre le harcèlement sexuel.

 

Pour plus d'informations sur : www.alternego.com

 


SUIVEZ-NOUS !
LinkedIn
Facebook
YouTube
Twitter
Instagram